Svar på kommentar

Den strukturerede problemløsningsmetode CPS Creative Problem Solving, der snart fylder 60 år, giver nye og overraskende løsninger på fastlåste problemer af alle slags. Processen gennemgås med det københavnske trængselsproblem som illustrerende eksempel.

Ideen er vel næsten for god: At tilstoppede motorveje, overfyldte S-tog og proppede cykeltstier kan være fortid - uden omkostninger. Man behøver ikke bruge millioner og milliarder for at komme trængslen til livs, som det ellers forudsættes i den netop udkomne rapport fra Trængselskommisionens rapport.

Uanset om ideen måtte holde eller ej - jeg indrømmer straks, at den ikke er blevet simuleret igennem af køspecialister - vil jeg med eksemlet illustrere, hvordan man med struktureret problemløsning kan finde overraskende og dog mulige løsninger på vanskelige problemer. Hvad enten de handler om produktudvikling, processer, samarbejde, kvalitetsudvikling, salg, medlemstal, marketing, spild, negative samfundsændringer - eller andet, der nu måtte være på dit og jeres bord.

Læser du helt til ende får du derfor ikke bare trængselsideen, men også en beskrivelse af metoden Creative Problem Solving med i købet. En metode udviklet af Sid Parnes og Alex Osborne (partner i BBDO med O for Osborne) helt tilbage i 50'erne, og som siden er blevet videreudviklet ved Buffalo Stage College, Creative Education Foundation og den årlige konference Creative Problem Solving Institute. Osborne var træt af, at medarbejderne i bureauet ofte skød hinandens ideer ned med et "det har vi prøvet" eller andre idédræbere. Parnes havde ideen til processer, der kunne elminere den blokering, og de indgik i et tæt og og højt respekteret samarbejde, der skulle revolutionere idéudvikling og problemløsning.

Professor Sid Parnes i sit hjem, som han åbnede for de udenlandske deltagere ved vinterudgaven af CPSI-konference, San Diego, 2002. (Foto: Knud Lindholm Lau (c))

Ideen

I Københavnsområdet går biltrafikken i stå i myldretiden og samtidigt overfyldes tog, busser og cykelstier. Trængselskommsionen opstiller et katalog med mange løsninger, som fx udvidelser, betaling og infomationssystemer. Forslagene er fine, arbejdet imponerende, men vi har set forslagene før, mange er tillige kostbare og tager tid at gennemføre.

Her vover jeg så pelsen med ny og ganske anderledes løsning, der bygger på, at alle virksomheder og arbejdspladser har et unikt såkaldt CVR-nummer:

Arbejdspladser med et lige CVR-nummer skal begynde arbejdstiden ti minutter før de plejer. Alle med et ulige CVR-nummer skal tilsvarende tage fat ti minutter senere end i dag.

Det er nemlig de sidste, måske ret få biler, der skaber propperne. Hvis vi strækker mødetidspunkterne lidt ud, vil trafikken derfor blive mere jævn. For eksempel vil biltrafikken, der i dag skal afvikles på 60 minutter mellem 8 og 9 om morgenen, få yderligere 2*10 minutter til rådighed, altså i alt 80 minutter.Sandsynligheden for trafikpropper falder, kollektive trafikmidler vil ikke være overfyldte. Man kan regne med sine aftaler uden det obligatoriske "vi giver dem lige 10 minutter". Infrastrukturen vil blive udnyttet bedre uden ekstra anlægsningsomkostninger.

Mere eller mindre utraditionelle ideer af denne art kan opstå spontant, som det tilsyneladende skete med min trængselsidé. Men de kan også fremkaldes systematisk med de rigtige metoder, særligt i tilfælde hvor alle tidligere forsøg har været forgæves. Vi skal i det følgende se, hvordan trængselsideen teoretisk set kunne være resultatet af en sådan bevidst indsats.

Creative Problem Solving som struktureret problemløsning

I et ganske almindeligt lokale vil vi se en procesleder lede et samspil mellem problemejeren og en løsningsgruppe, der enten kan være helt ekstern eller bestå af kolleger til problemejeren. Gruppen må gerne være heterogen, så der åbnes for nye perspektiver, og den behøver overraskende ikke at være specialist i emnet. Den faglige kompetencen medbringer problemejeren nemlig selv. Man kan kort sige det på denne måde: De første skridt i en innovation kræver fantasi, de afsluttende skridt kræver faglighed.

Stemningen er fri og intens gennem processens seks faser, der hver især er opdelt i to underfaser: Den divergente, hvor alle ideer og fremgansmåder påskønnes kritikløst, og den konvergente, hvor problemejeren som den endelige beslutningstager kritisk og suverænt vælger og kasserer blandt det, der er produceret i den divergente fase.

Alene opdelingen mellem divergens og konvergens er en genistreg, fordi den giver plads for alle talenter i gruppen. Både dem, der med en flyvsk fantasi utålmodigt vil skabe mange ideer og dem, der helst vil tage kritisk stilling til forslag. Vi kender fra enhver arbejdsplads den gensidige skepsis mellem disse to grupper: Idéskaberne bliver betegnet som "flippere" af den anden gruppe, der til gengæld af den første bliver betegnet som "bogholdere". Så er stemningen ligesom lagt. Opdelingen mellem divergens og konvergens får den gensidige kritik til at forstumme, den fordeler respekten ligeligt mellem de to helt nødvendige kompetencer og gør det muligt at bygge videre på hinandens ideer og iagttagelser, allerede fra første fase.

Fase 1: Fremtidsønsker

Problemejeren fortælller om sit ønske for fremtiden. I vort tænkte eksempel kunne det i første omgang være, at der blev nogle flere færdselsmuligheder. Løsningsgruppen udfordrer imidlertid denne indledende forståelse. Den spørger og genererer selv forslag, proceslederen benytter bevidst flere typer af redskaber til at fremkalde fremtidsbillederne, og er i øvrigt uhyre nærværende og tilpasset i sin kommunikation. Ud af de mange formuleringer af fremtidsønsker kunne Trængselskommsionen som problemejer i den konvergente fase måske vælge denne:

Vi kunne ønske os, at der ikke var nogen stor tidsmæssig afstand mellem dagens private og professionelle opholdssteder.

Læg mærke til, at processen har fået elimineret "flere færdselsmuligheder", der i virkeligheden jo blot et en skjult og allerede kendt løsningsidé fra tiden før processen.

Fase 2: Datafangst

Løsningsgruppen indhenter data fra problemejeren. Ved at spørge eller gennem statistikker, videointerviews fra den virkelige verdens aktører, modeller, rekvisitter - der er ingen begrænsninger i de typer af faktum, der indhentes.

Proceslederen udnytter gruppens heterogenitet. Nogle vil hæfte sig ved trafiktal, andre vil måske have blik for livet på arbejdspladsen. Hvornår møder man, hvad begynder man med? Hvem er det, der sidder ude i køen eller i det overfyldte tog. Hvad tænker de?

Rummet fyldes med datastikord på kartonkort. For eksempel om altid forsinkede medarbejdere, der har bedt om at få rykket mødetidspunkterne, så de ikke hænger fast i myldretiden. På et tidspunkt vil proceslederen mærke, at gruppen begynder at forklæde løsningsforslag som spørgsmål. Så er det tid at stoppe, og han beder problemejeren udvælge de data, der forekommer relevante og fjerne kort med uvedkommende data.

Fase 3: Problemformulering

Nu gennemgår løsningsgruppen de udvalgte data og foreslår problemformuleringer, hvis løsning vil føre systemet i retning af fremtidsønsket. Umiddelbart vil klienten typisk selv foreslå: "Hvordan kan vi få skaffet nogle flere trafikfaciliteter", helt i pagt med fremtidsønsket; men her står gruppen fast med masser af forslag til formuleringer, hvoraf klienten i vort eksempel måske kunne vælge denne:

Hvordan kan vi i Trængelskommisionen sørge for at tilpasse trafikpres og trafikmuligheder til hinanden?

En løsning af dette problem ville faktisk indfri vort fremtidsønske, der jo var: Vi kunne ønske os, at der ikke var nogen stor tidsmæssig afstand mellem dagens private og professionelle opholdssteder.

Læg også mærke til, at der indgår et handlende "vi" i formuleringen, ikke et "man". Klienten vil handle i eget navn, selvom kommisionen selvfølgelig udmærket er klar over, at den ikke sidder inde med den rent politiske magt.

Fase 4: Idéudvikling

Fasen her er helt klart den sjoveste, og den man i dagligdagen hurtigt, for hurtigt, springer hen til, men den kan i virkeligheden ikke gennemføres uden et godt arbejde i de foregående faser.

Den rutinerede procesleder vil tjekke, at alle forstår det samme ved spørgsmålet: Hvordan kan vi tilpasse trafikpres og trafikmuligheder til hinanden?

Herefter fremkaldes først de umiddelbare forslag, ellers kommer vi erfaringsmæssigt aldrig til det ikke tidligere tænkte. Herefter går det videre med de mange fremkaldelsesmetoder, der er udviklet i CPS-traditionen, og hvoraf enhver facilitator har et hemmeligt arsenal - og her viser sit mesterskab.. Blandt de mere kendte og traditionelle metoder er brugen af analogier; andre (kendte) menneskers løsningsforslag; og økosystemers adfærd. Hvordan vil man løse det samme problem på en køleskabsfabrik (analogi)? Hvordan ville produktionsdirektøren på en navngiven virksomhed løse sådan et problem (andre menneskers løsningsforslag)? Hvad gør bakterier (økosystemers adfærd)? Til de mere outrerede hører at tage udgangspunkt i billeder, tilfældigt konstruerede sætninger eller andre impulser, der virkelig puffer forestillingsevnen væk fra det normale. På Johannes V. Jensens tid talte man om indbildningskraften - han bruger ordet i Kongens Fald - der ikke bare er et skønt og positivt ladet ord, men en god betegnelse for den evne, der bygges på.

Proceslederen begynder i vort eksempel med de mere jordnære teknikker og først, når gruppen er arbejdet rigtigt varm, gå over til de mere flyvske af slagsen.

Det vrimler faktisk allerede med forslag som følge af de indledende inspirationer, alle noteres omhyggeligt og hurtigt ned på kort. Fx forslaget om at lave en LEAN-analyse som man ville gøre det på en køleskabsfabrik. Eller tænke på bakteriernes evne til at lade sig flyde med, gople sig frem og tilpasse sin form til en smal passage.

En enkelt udvikling var særligt interessant, kan vi se, når vi efter processen følger dens enkelte tråde. Spørgsmålet om produktionsdirektøren på en navngiven fabrik fik et gruppemedlem til at fortælle historien om et morsomt skilt, der engang hang på fabrikken, tilbage i tresserne: "Dem, der kommer for sent, bedes holde til højre, så de ikke støder ind i dem, der går for tidligt". Facilitatoren vendte på et tidspunkt tilbage til dette udsagn. Humor er ikke at foragte, og han mærkede en energi og optagethed af formuleringen - der jo netop også havde noget at gøre med ansatte, der havde forsøgt at ændre deres egne mødetider, som vi havde erfaret under datafangsten - og afæskede derfor gruppen konkrete forslag ud fra denne sjove historie. Flekstid, blev der svaret, og så var der ikke langt til ideen om en slags organiseret flekstid. Efter hvilket system, blev gruppen spurgt. Forslagene var husnumre, vejside, postnummer, bilnummerpladen som ved smogalarm i Paris - og så kom ideen om CVR-numre.

Dette var kun én ide af mange mulige ideer, skabt i den divergente fase. Ud af over hundrede mere eller mindre realistiske og flyvske forslag, valgte problemejeren elleve.

5 Løsningskritierier

CPS overrasker ved også at producere forslag til løsningskritier, der ellers ofte af klienten opfattes som færdigstøbre succeskriterier, hentet fra strategier. De første forslag til kriterier vil næsten altid handle om tid og penge, men efterhånden kan kriterierne blive mere plastiske og handle om forståelighed, opbakning, skønhed, nyhedsværdi, brandingværdi og meget andet.

Problemejeren valgte i konvergensfasen fire kriterier for løsningen: Den skulle være billig, hurtigt virkende, vise København som innovationsførende og den måtte, hvis den fejlede, ikke udelukke andre løsninger i fremtiden.

Kriterierne skar betalingsring, flere motorveje og otte andre forslag bort. Tilbage stod det nævnte forslag: Arbejdspladser med ulige CVR-numre begynder ti minutter tidligere end normalt, arbejdspladser med lige numre ti minutter senere end normalt.

Er det nu et svar på problemet: Hvordan kan vi i Trængelskommisionen sørge for at tilpasse trafikpres og trafikmuligheder til hinanden?

Tjek - det er det faktisk!

6. Handlingsplan

Ingen gode ideer materialiserer sig selv, der skal handling til. Hvad og hvem vil give modvind eller medvind?

Gruppen nævnte det aktuelle behov for billige løsninger..Omvendt står mange interesser på spil for at levere dyre løsninger i form af anlæg og styringsteknologi. Den er ikke helt nem og problemejeren tænkte længe, da der skulle konvergeres. Hvad resultatet blev er en hemmelighed, for de involverede aktører skal ikke kunne læse om sig selv i avisen.

Fiktion og virkelighed

Problemløsningsarbejde foregår altid i fuld fortrolighed. Processen var derfor med vilje beskrevet som ren fiktion, men til gengæld skrevet over mange lignende oplevelser fra gennemførte processer. CPS har stort set hver gang åbnet for nye handlingsmuligheder og dens utraditionelle fremgangsmåder har givet mening for deltagerne.

Som facilitator glædes jeg over de mange velgennemtænkte detaljer og mærker under processen tydeligt, hvorledes arbejdet i den ene fase skaber forudsætningerne for den næste. Således sikres, at udviklede ideer virkelig matcher både fremtidsønsker og den datamæssige realitet, og ikke blot er hallelujahløsninger skabt på basis af overfladisk entusiasme. Løsningsfeltet åbner sig, den klare markering af problemejerens konvergensret gør dette muligt uden at skabe ubegrundet psykologisk modstand, en pine i mange forandringsprocesser.

Samtidigt er CPS-miljøet uortodokset og uden de overtoner, der ellers ofte skaber metodisk rigiditet. Forløb, rytme og tempo tilpasses problemet og dets ejer, ikke omvendt. Processen er næsten 60 år gammel, men altså stadig spændstig.

Knud Lindholm Lau

Formater